Un dirigeant peut disposer de tous les chiffres de son entreprise et n’avoir de sa performance qu’une connaissance de seconde main. Le reporting est produit par d’autres, mis en forme par d’autres, commenté par d’autres. Ce qui arrive en séance n’est pas la réalité de l’activité : c’est une lecture de cette réalité, avec les choix, les angles morts et parfois les intérêts de celui qui l’a préparée.

Le problème n’est donc pas l’absence de données. Il est la position du dirigeant par rapport à elles. Lorsqu’on ne peut pas contester un chiffre, on ne peut que l’accepter, et l’on finit par valider des décisions cohérentes sur une image incomplète. Combien de comités ont approuvé une croissance de chiffre d’affaires qui recouvrait une érosion de marge, ou une performance moyenne qui masquait deux réalités opposées ?

Notre position est simple : la lecture de la performance n’est pas une compétence technique à déléguer, c’est un attribut de la fonction de direction. Un dirigeant n’a pas besoin de savoir construire un modèle. Il a besoin de savoir quelles questions rendent un chiffre indiscutable, et lesquelles le font s’effondrer.

Ce Café Exécutif est consacré à cette reconquête. Nous travaillerons sur les mécanismes qui trompent le plus fréquemment un comité de direction, sur les exigences à poser à toute donnée présentée en séance, et sur la manière de ramener un reporting surchargé à un petit nombre d’indicateurs que le dirigeant lit lui-même.